Quels leviers pour améliorer l’efficacité opérationnelle dans la banque

• Comprendre comment l’environnement économique et réglementaire ainsi que les évolutions continues technologiques et sociétales mettent sous pression les modèles opérationnels établis de la banque.
• Intégrer la nécessité de renouveler le modèle traditionnel.
• À partir de cas concrets et de missions de conseil menées dans ce domaine, identifier et détailler les différents leviers envisageables de l’amélioration opérationnelle :
• Alignement de l’organisation.
• Optimisation des processus métiers.
• Rationalisation des infrastructures IT.
• Gestion des ressources humaines.

1LEVIER 1 = ALIGNEMENT DE L’ORGANISATION & DU MODÈLE DE PRESTATION DE SERVICES

Rationalisation des organisations :

• Des back offices transversaux.
• Des centres e compétences.
• L’externalisation des fonctions support.
• Socialisation des processus.

Une organisation au service de l’expérience client :

• Robo-advisor.
• L’IA au service de la relation client.

Rationalisation des organisations :

• Des back offices transversaux.
• Des centres e compétences.
• L’externalisation des fonctions support.
• Socialisation des processus.
• Des back offices transversaux.
• Des centres e compétences.
• L’externalisation des fonctions support.
• Socialisation des processus.

Une organisation au service de l’expérience client :

• Robo-advisor.
• L’IA au service de la relation client.
• Robo-advisor.
• L’IA au service de la relation client.

2LEVIER 2 = OPTIMISATION DES PROCESSUS MÉTIERS

Les enjeux :

• Réduction des coûts de traitement des opérations tout en standardisant les processus, les outils et les modes opératoires.
• Renforcement de la responsabilisation des équipes sur les processus.

Sécurisation des traitements & réduction des risques opérationnels.

Les process :

• End-to-end.
• Processus métier.
• Straight Through Processing (STP).
• Agilité, amélioration continue, et Lean Management Six Sigma.
• Dématérialisation, virtualisation, Robotic Process Automation (RPA).

Les enjeux :

• Réduction des coûts de traitement des opérations tout en standardisant les processus, les outils et les modes opératoires.
• Renforcement de la responsabilisation des équipes sur les processus.
• Réduction des coûts de traitement des opérations tout en standardisant les processus, les outils et les modes opératoires.
• Renforcement de la responsabilisation des équipes sur les processus.

Sécurisation des traitements & réduction des risques opérationnels.

Les process :

• End-to-end.
• Processus métier.
• Straight Through Processing (STP).
• Agilité, amélioration continue, et Lean Management Six Sigma.
• Dématérialisation, virtualisation, Robotic Process Automation (RPA).
• End-to-end.
• Processus métier.
• Straight Through Processing (STP).
• Agilité, amélioration continue, et Lean Management Six Sigma.
• Dématérialisation, virtualisation, Robotic Process Automation (RPA).

3LEVIER 3 = RATIONALISATION DES INFRASTRUCTURES IT ET DES DONNÉES 

Efficacité de l’infrastructure IT et cybersécurité.

Modernisation de l’architecture IT.

Fiabilisation et utilisation des données :

• Open banking.
• Mise à niveau de la qualité et de la fiabilité des données et amélioration de la gestion de l’information.
• Exploitation des données clients (customer analytics).
• L’IA.

Efficacité de l’infrastructure IT et cybersécurité.

Modernisation de l’architecture IT.

Fiabilisation et utilisation des données :

• Open banking.
• Mise à niveau de la qualité et de la fiabilité des données et amélioration de la gestion de l’information.
• Exploitation des données clients (customer analytics).
• L’IA.
• Open banking.
• Mise à niveau de la qualité et de la fiabilité des données et amélioration de la gestion de l’information.
• Exploitation des données clients (customer analytics).
• L’IA.

4LEVIER 4 = CAPITAL HUMAIN

Transformation des modes de travail :

• Évolution du rôle des managers.
• Culture digitale, innovation et service client.

Développement et gestion du capital humain.

Présentation des différents challenges auxquels sont confrontés les back offices bancaires :

• Améliorer la qualité de service.
• Accroître l’efficacité opérationnelle.
• Rationaliser les organisations.
• Diminuer les risques opérationnels.
• Améliorer la motivation et l’implication des collaborateurs du back office.

Développer l’expertise et les compétences des collaborateurs.

Transformation des modes de travail :

• Évolution du rôle des managers.
• Culture digitale, innovation et service client.
• Évolution du rôle des managers.
• Culture digitale, innovation et service client.

Développement et gestion du capital humain.

Présentation des différents challenges auxquels sont confrontés les back offices bancaires :

• Améliorer la qualité de service.
• Accroître l’efficacité opérationnelle.
• Rationaliser les organisations.
• Diminuer les risques opérationnels.
• Améliorer la motivation et l’implication des collaborateurs du back office.
• Améliorer la qualité de service.
• Accroître l’efficacité opérationnelle.
• Rationaliser les organisations.
• Diminuer les risques opérationnels.
• Améliorer la motivation et l’implication des collaborateurs du back office.

Développer l’expertise et les compétences des collaborateurs.

5SYNTHÈSE ET CONCLUSION

Travail collectif : Cas pratique de synthèse.

Synthèse de la journée.

Évaluation de la formation.

Travail collectif : Cas pratique de synthèse.

Synthèse de la journée.

Évaluation de la formation.