Développer l'intelligence collective

Rappel sur le concept d'intelligence collective (I.C) et son champ d'action
Prendre l'intelligence collective comme le nouveau paradigme de la création de valeur ajoutée
Choisir un nouveau type de management des organisations : le management collaboratif de l'intelligence collective et définir ses fondamentaux
Comprendre les principes clefs favorisant son émergence
Analyser les différents types de freins et leurs répliques
Connaître les qualités à développer chez les collaborateurs
Construire un processus managérial collaboratif global
Construire des outils de facilitation en phase avec la culture de l'organisation et développer les méthodes et outils appropriés
Appréhender les dimensions relationnelles, technologiques, environnementales et communautés de pratique
Développer l'impact de l'animateur sur le groupe : la réunion collaborative 

Rappel des concepts d'intelligence collective

L'explication de l'intelligence et du collectif à travers des exercices : le jeu, la mémorisation, le naufrage, dimension collaborative. Les enjeux de cette innovation sociale.

Les qualités requises par le cadre dirigeant

Résonance, empathie, assertivité, cohérence/cohésion, management individuel et collectif simultané, sémantique du groupe, Brain Storm, décloisonnement, interactivité, motiver/stimuler, l'auto-management, apprécier le management des hommes, les challenges et les évaluations, le manque de délégation, la capacité à mutualiser, encourager les plages de travail commun, favoriser l'intelligence émotionnelle, créer une ambiance de travail, la capacité à verbaliser et à animer un atelier collaboratif en organisant amont et aval etc.

Les différents types de freins et résistances à la mise en place de l'I.C

La peur de l'encadrement de perdre du pouvoir, les modifications de l'exercice du pouvoir, la modification du mode de management, l'insuffisance de l'intelligence individuelle du manager, le cloisonnement, le manque de circulation des informations, l'uniformisation bien-pensante, la peur du conflit, le réticence à l'innovation managériale, l'unanimisme, la polarisation des positions, la difficulté d'être un cadre influenceur, animateur non directif etc.

Les qualités à rechercher et stimuler chez les collaborateurs,

La recherche de la diversité des savoirs, générationnelle, expériences, compétences et idées, dans l'optique du collectif de travail. La capacité d'écoute, l'empathie, la capacité à apprendre à travailler ensemble, la capacité à co-agir et co-produire etc.

La construction du processus managérial global facilitant l'intelligence collective

Il s'agit de passer du mode participatif au mode collaboratif qui permet notamment de développer l'I.C. Pour apprendre à réfléchir ensemble et non pas simplement communiquer sur la base de la nécessite de faire circuler de l'information deux conditions sont nécessaires de la méthode et du temps pour que l'organisation en ressente les effets. Il s'agit d'un domaine où les évaluations sont difficiles car le nombre de variables incriminées très nombreuses.
La conduite de réunion est un moment fort de la réflexion commune mais elle doit être accompagnée en parallèle par une ambiance de travail dépendant des cadres dirigeants pour fournir toutes sa mesure. Il s'agit de créer une culture favorable à la réflexion collective, elle prend sa source dans les démarches individuelles qui doivent être stimulées: formation, orientation, colloques et conférences sur les thèmes porteurs, motivations et implication des collaborateurs afin de favoriser l'émergence des talents. Être attentif à chaque membre de l'encadrement de proximité, favoriser la double transparence, la double évaluation annuelle, expliquer les objectifs globaux de l'organisation et demander des objectifs intermédiaires clairs et précis, faire et demander des feedback réguliers, fournir une aide précieuse, rendre l'encadrement responsable de sa réussite avec ses propres collaborateurs et faire en sorte que les responsabilités et retombées soient proportionnelles à la réussite. Le cadre dirigeant doit mutualiser les bonnes pratiques mais être aussi le conciliateur en dernière instance afin d'atténuer les désaccords de façon à libérer la parole, créer une sincérité nouvelle de chacun des acteurs, favoriser l'intime conviction, l'intuition, l'imagination trop souvent étouffées par la rationalité supposée de l'organisation (vrai dans sa verticalité mais erroné dans son horizontalité).

De la conduite de projet au projet collaboratif porteur de l'I.C

La mise en application de ce qui précède optimise le suivi de la qualité des livrables, des délais et des coûts. En effet, si les organisations maîtrisent souvent très bien leurs activités commerciales, logistiques, financières, elles doivent renforcer l'efficacité de leurs activités horizontales qui nécessitent une meilleure communication pour accéder à une réflexion commune et une meilleure coopération transversale. Une véritable stratégie de développement d'espaces collaboratifs amène inévitablement des ajustements et des arbitrages. Des systèmes de mesure et d'évaluation des outils managériaux utilisés et de la plateforme Web doivent donc être mis en place: dimension qualitative comme la qualité relationnelle des échanges, les sollicitations, la production créative etc., Dimension quantitative : taux d'utilisation, nombre de nouveaux contenus, nombre de commentaire, au regard des objectifs fixés. Ceci passe par la mise en place de ses propres outils et indicateurs de facilitation de l'I.C.

La veille du système d'information

Le cadre dirigeant qui promeut la facilitation de l'I.C doit s'interroger sur le système d'information de son organisation et l'adapter sans cesse aux nouvelles opportunités technologiques (déterminant pour la génération Z) : volume croissant des données, multiplications des capteurs qui permettent de monitorer et de partager les données liées à l'environnement de l'organisation. Implémentation de solutions de plus en plus fines pour les analyser et en tirer du sens.
Il doit en outre modéliser les bases de connaissances afin de créer ou renforcer une culture et des connaissances communes. Base de la construction d'un réseau sémantique qui permet de créer des liens sémantiques entre les connaissances et facilite ainsi la mise en commun des collaborateurs. Ces bases de données intelligentes permettent l'existence d'une communauté de pratique qui va alimenter les bases de données et en trier les meilleurs pratiques. Il est tiré à terme de ces bases de données intelligentes une base de mesure qui permet de vérifier et d'évaluer le niveau de maturité cognitive atteint.
Par ailleurs le mangement collaboratif se répand depuis plusieurs années et avec lui l'offre de plateforme Web et de téléphonie IP, avec des solutions intranet, extranet, gestion de projet et la multiplication des réseaux sociaux qui sont autant de moyens parfois très souples permettant de mettre en commun les informations, les ressources, les idées dans les différents services. Il s'agit ici de construire ses propres outils en fonction de ses besoins et sa spécificité.

La méthodologie de projet dans le cadre de l'atelier collaboratif

L'objectif se situe dans un périmètre d'amélioration ou d'innovation. Au début il faut préconiser la technique du plus petit mais puissant levier de changement (c'est ici la visibilité du résultat qui compte, il faut privilégier des projets d'amélioration faciles à mettre en œuvre car le processus d'intelligence collective produit ses effets à moyen terme, mais le groupe a besoin de réussite à court terme). La méthode reprend les bases d'une structure projet classique: SMART, règle des 12 points, Ishikawa, Pareto. Il s'agit toujours de poser un diagnostic, trouver des solutions, décider et agir. La différence va se situer essentiellement dans l'animation de l'atelier pour répondre à la question de comment procéder (mais aussi en amont et aval) pour développer une dynamique collaborative d'intelligence collective.

Le facilitateur, l'influenceur, anime le collectif en intégrant les intelligences individuelles

La réunion de l'atelier collaboratif est le point d'orgue d'une modélisation construite en amont et qui va se poursuivre en aval de celle-ci. Le management se conçoit dans le cadre de l'intelligence collective comme un management participatif augmenté. Tous les actes de management concourent donc ici vers la qualité de cet unique moment de management collectif. Il consiste à:
maîtriser la taille du groupe et la durée de la réunion, composer l'équipe spécifique, préparer la réunion dans sa dimension technique (quelles matrices, quels tableaux construire pour aider le groupe à avancer dans sa réflexion), utiliser l'approche préparatoire du Brain Storm (règles de fonctionnement inclusives, exercices de créativité: chapeau chinois, avocat du diable etc.), faire valider par le groupe le choix du projet ou valider lui-même le projet du groupe si plus opérationnel et consensuel, l'animateur est ici un facilitateur, il aide le groupe à avancer en proposant des outils adaptées ou à transposer, il est à l'écoute, il sollicite les compétences opérationnelles et comportementales du collectif mais aussi l'intelligence émotionnelles de ses collaborateurs car il donne du sens au travail en s'impliquant lui-même directement dans la démarche en cours. Le facilitateur anime sur les trois dimensions du langage : Faits/Opinions/Sentiments qu'il hiérarchise afin de permettre au groupe progressivement de travailler en sécurité sur l'intuition, l'imagination et la créativité et permettant ainsi au collectif d'aller vers des projets avec des objectifs plus ambitieux.